«In media ogni tre, quattro anni il mondo finisce sottosopra, ma ho imparato che i momenti difficili sono i migliori per investire e assumere persone», spiega Rich Handler, ceo dell’Investment bank globale Jefferies, in visita in Italia per incontrare le aziende clienti e la squadra guidata da Andrea Donzelli, Mauro Premazzi e Alessandro Delia Russell. Nell’ufficio al centro di Milano il manager sgrana le crisi attraversate nella trentennale carriera da banchiere d’affari che l’ha reso uno dei ceo più longevi di Wall Street. «Quando mi sono laureato, la Borsa è crollata, poi nel 1990 la società per cui lavoravo è fallita, nel 1994 i tassi d’interesse sono schizzati in su, nel 1998 c’è stato il tracollo della Russia, nel 2000 lo scoppio della bolla di Internet, nel 2001 le Torri Gemelle, nel 2008 il crac di Lehman, nel 2011 le tensioni sul debito sovrano, nel 2019 la pandemia, nel 2022 la guerra in Ucraina», elenca. «Ho vissuto periodi ben più difficili di questo».

L’investment banking non sta vivendo un buon momento: le quotazioni in Borsa sono ferme, le acquisizioni in calo del 44%, il mercato del debito congelato. Molte banche stanno attuando tagli decisi all’organico, anche nelle prime linee. Voi?
«Veniamo da due anni di denaro a costo zero e di monumentali stimoli fiscali che hanno spinto i mercati azionari. Non era sostenibile nel lungo termine e prima o poi una frenata era scontata. Il nostro approccio prevede di evitare iniziative inutili o aggressive nei periodi positivi per affrontare in maniera razionale i frangenti negativi, come quello che stiamo vivendo quest’anno. Nonostante le evidenti difficoltà dell’investment banking, vediamo già i primi segnali di ripresa e vogliamo farci trovare pronti quando saranno maturi. In quest’ottica, stiamo anche adottando una politica di assunzioni espansiva, cogliendo anche le opportunità offerte da quanto sta accadendo in alcune banche europee».

Si riferisce al salvataggio di Credit Suisse da parte di Ubs?
«L’investment banking europeo sta attraversando una fase di transizione: senza una forte presenza negli Stati Uniti, il primo mercato al mondo, è difficile risolvere il puzzle della banca d’affari. Noi siamo pronti ad approfittarne per attrarre i migliori talenti che, in circostanze normali, è difficile sottrarre alla concorrenza. Questo investimento non assicura un ritorno immediato, quindi le grandi banche con attività diversificate nel credito tendono a trascurarlo. Noi siamo invece concentrati sull’investment banking e abbiamo la fortuna di avere azionisti e manager che guardano a lungo termine. Altrimenti, Jefferies non avrebbe potuto passare in 30 anni da 144 milioni a oltre 5,5 miliardi di dollari di fatturato. In questo la nostra mentalità è molto simile a quella delle imprese italiane che vogliamo affiancare».

Altre grandi banche internazionali hanno di recente mostrato interesse per il mercato italiano. Cosa motiva tanta fiducia?
«In Italia c’è un ottimo bacino di talenti, un contesto favorevole agli affari grazie alle iniziative intraprese dal Paese negli ultimi anni. In generale, fra gli investitori internazionali prevale una sensazione di stabilità politica che consente di dedicare attenzione solo ai fondamentali delle aziende. Ne ho incontrate di fenomenali nel vostro Paese, anche nel settore tecnologico, pronte ad aprirsi al mercato dei capitali».

Se paragonato al pil e agli altri Paesi, però, il mercato dei capitali italiano è di dimensioni ridotte. C’è spazio per crescere per un investment bank?
«Quando ho iniziato a lavorare, il mercato azionario americano era molto piccolo, il private equity ancora agli albori. Noi li abbiamo intercettati in questi stadi iniziali e siamo stati capaci di crescere con loro, accompagnando le imprese nella raccolta dei capitali e negli investimenti. Vedo la medesima opportunità con le aziende italiane con cui vogliamo creare una relazione duratura, soddisfacendone le esigenze quotidiane ora che sono medio-piccole e un domani quando saranno grandi. Per questo abbiamo da poco rafforzato gli uffici di Milano e Roma e l’attività italiana, guidata da Andrea Donzelli (Vice Chairman Investment Banking e Country Head Italia), Mauro Premazzi (Head Investment Banking Italia) e Alessandro Delia Russell (Equities Sales)».

Pensate di poter vincere la tradizionale ritrosia dei gruppi familiari a condividere il controllo con investitori esterni?
«Le aziende familiari sono perfette per noi: ne condividiamo la mentalità imprenditoriale e l’attitudine a prendere ogni decisione “mettendoci la faccia”. Ne abbiamo già assistite diverse, come Recordati nella vendita a CVC e Stevanato nella quotazione a New York, talvolta aiutandole a definire gli assetti successori. Ora, però, vogliamo focalizzarci anche sui grandi gruppi e istituzioni internazionali che hanno una gran voglia di investire e raccogliere capitali».

Il mercato dei capitali è però ancora bloccato. Quando tornerà accessibile?
«La situazione si sta stabilizzando perché le banche centrali paiono vicine al picco del rialzo dei tassi. A quel punto si potrà tornare a dare un prezzo al rischio e torneranno le Ipo, il debito, le acquisizioni e il venture capital. Quando succederà? Il 12 gennaio del 2024 (ride, ndr). Nessuno può saperlo con precisione, ma non è così cruciale, come chi è nuovo del mestiere pensa. Prima del 2022, l’ultima volta che la Federal Reserve aveva aumentato così velocemente il costo del denaro era il 1994. All’epoca in Jefferies eravamo quattro, oggi siamo 5500. Fu allora che decisi di scrivere una “guida da Boomer su come affrontare il rialzo dei tassi”: in sintesi, non è importante indovinare esattamente dove si fermerà la Fed, ma capire quando si è vicini al picco. Il problema non è l’entità finale dei tassi, ma l’incertezza che aleggia sulla durata del percorso rialzista. Ora siamo vicini a dipanarla».

Anche la geopolitica è però fonte di incertezza. Le aziende hanno per esempio dubbi nell’investire in Cina per via della tensione con Taiwan, ma al contempo non possono fare a meno del Paese che è ancora la fabbrica del mondo. Come uscirne?
«È un tema ricorrente nelle discussioni con i nostri clienti. Le aziende, tuttavia, devono focalizzarsi su quanto possono influenzare con le loro iniziative e non su ciò che sfugge al loro controllo, facendosi trovare nelle migliori condizioni economico-finanziarie per ogni evenienza. In generale, è positivo che Stati Uniti e Cina mantengano canali di comunicazione perché il silenzio è la cosa più preoccupante. Spero che continueremo a essere concorrenti senza mai trasformarci in avversari».

Com’è cambiato l’investment banking nei suoi 30 anni di professione? E cosa cambierà ancora?
«Tutto cambia e costantemente: l’elettronica, la tecnologia, il mercato dei capitali, l’industria e persino la geografia. Ogni cambiamento ci riguarda e ci costringe a modificare i piani: quello che non cambia sono l’importanza delle persone, la centralità della relazione con i clienti e la protezione delle fondamenta del nostro gruppo su cui possiamo costruire per il lungo termine».

(Fonte: Corriere della Sera)